چیزی که در همکاری اهمیت دارد !

منظور از سازماندهی نیرومند داشتن این سه مشخصه است. اول اینکه تیم ها باید با تعداد و ترکیب درستی از اعضاء تشکیل شود. دوم اینکه فرایند های کاری تیم باید بصورتی بهینه طراحی شده و شرح وظایف همه اعضاء مشخص وتهیه شده باشند و سوم اینکه نُرم ها و هنجارهای رفتاری غالب در تیم باید طوری باشند که از رفتار های مخرب جلوگیری و دینامیسم درونی مثبت را در تیم ارتقاء دهند.

برای اینکه تیم ها کارایی بالایی داشته باشند باید قابلیت های اعضای آنها مکمل هم باشند. لازم نیست که تک تک افراد، مهارت های فنی و اجتماعی بالایی داشته باشد، اما لازم است که تیم در کلیت خود حتما به مجموعه پویایی از مهارت های فنی و مهارت های اجتماعی مجهز باشد. تنوع در دانش و تخصص، دیدگاه ها و چشم اندازها و همچنین سن، جنسیت و نژاد اعضاء، می تواند به خلاقیت تیم ها بیافزاید و از تقلید و دنباله روی کورکورانه از دیگران و تفکرگروهی جلوگیری کند.  

اعضاء با سوابق و زمینه های متفاوت، غالبا اهداف تیم را به اشکال های متفاوتی تفسیر می کنند

این همان جایی است که تیم های چهار وجهی غالبا برتری خود را به نمایش می گذارند. در تحقیقاتی که در بانک جهانی انجام دادیم دریافتیم که داشتنِ همزمانِ اعضائی با پیشینه بین الملل(Cosmopolitan) ، یعنی کسانی که در چندین کشور زندگی و کار کرده و به چندین زبان مسلط هستند، به همراه اعضاءِ محلی – یعنی افرادی که در همان جایی که الان کار می کنند، قبلا زندگی کرده و ریشه داشته و ارتباطات محلی فراوانی دارند – مزیت فراوانی برای تیم ها به همراه می آورد.  اعضاءِ با پیشینه بین المللی (Cosmopolitan) با خودشان آن نوع  دانش و مهارت فنی و تخصصی را به همراه می آورند که در موارد و موقعیت های بسیاری می توانند به کار گرفته شوند. و اعضائی که ریشه های محلی دارند، دانش و بصیرتِ لازم در زمینه سیاست، فرهنگ و سلیقه یک منطقه جغرافیایی خاص را به تیم عرضه می کنند. حضور همزمان این دو گروه تیم را غنی تر می کند. برای مثال، ترکیب تیمی بین المللی/محلی برتری خود را در یکی از پروژه های بانک جهانی برای بازسازی یک منطقه زاغه نشین در غرب آفریقا نشان داد. نظر یکی از اعضای تیم با ریشهِ محلی این بود که برای کمک به ساکنین برای پرداخت حق اشتراک سیستم آب و فاضلاب جدیدی که در حال احداث بود، یک سیستم مالی-اعتباری منطقه ای طراحی و اجرا شود، در حالیکه عضوی دیگر از همان تیم با پیشینه بین المللی، اطلاعات ارزشمندی را در مورد مشکلاتی که اجرای چنین برنامه هایی در کشور های دیگر به وجود آورده بود به اشتراک می گذاشت. نتیجه این شد که تیم کاری بانک جهانی،  با در نظر گرفتن هر دوی این نظرات، طراحی مناسب تری را برای این پروژه ارائه داد.

بعضی وقت ها اضافه کردن یک عضو بیشتر به تیم، یکی از راه هایی است که از وجود همه مهارت های لازم و تنوع ضروری در تیم اطمینان پیدا کنیم. اما توجه داشته باشید که بیشتر شدن تعداد اعضا معمولا با بیشتر شدن هزینه ها همراه است. رهبران تیم ها باید بدانند که فقط باید در صورت ضرورت عضو جدیدی را به تیم اضافه کنند. نگاه داشتن تعداد اعضاء در حداقل ممکن، طوری که به کارکرد تیم لطمه نخورد بایستی هدف نهایی باشد. یکی از مدیران در این زمینه می گفت که هر زمان درخواستِ گرفتنِ عضوِ جدیدی به او می رسد اولین چیزی که می خواهد بداند این است که آن عضو جدید چه ارزش های جدیدی می تواند به تیم اضافه کند، و در مواردی که ظرفیت تیم پر است کدام عضوِ تیم باید حذف شود.

کارهای تیمی باید به صورت عادلانه ای بین همه پخش شوند. لازم نیست حتما تک به تک کارهای تیم، همگی خلاقانه و الهام بخش باشند. واقعیت این است که معمولا بیشتر کارها به مقدار معینی زحمت و سخت کوشی نیاز دارند.  رهبران تیم می توانند انگیزه زیادی در کل تیم ایجاد کنند بشرط اینکه اولا آنچنان عمل کنند که تیم، وظیفه اتمام کار از صفر تا صد را عهده دار شود، ثانیا تیم، خودگردانی و استقلال زیادی در مدیریت کار داشته باشد و ثالثا همه اعضاءِ تیم مطمئن باشند که بازخوردِ عملکردِ خود را در پایان و در آینده دریافت خواهند کرد.

در تیم های چهار وجهی، غالباً قسمت‌های مختلف یک کار در مکان‌های  مختلف و توسط افراد متفاوت انجام می شوند که این کار چالش‌هایی با خود به همراه می آورد. یک تیم طراحی نرم افزار واقع در سانتا کلارای کالیفرنیا را در نظر بگیرید که یک سری کد برنامه نویسی برای ویرایش شبانه به شرکای کاری خود خود در بنگلور هندوستان می فرستد. چنین کاری، یعنی کار شبانه روزی و در سطح جهانی، این روزها کاری رایج است چرا که شرکت ها به دنبال استفاده از اختلاف زمانی مناطق مختلف جغرافیایی به نفع خود هستند. اما در گفت و گویی که با اعضای این تیم در هندوستان داشتیم فهمیدیم که این تقسیم کار یک نوع بی انگیزگی ایجاد می کرده است. چرا که تقسیم کار و ارتباط  کاری آنها طوری بود که باعث می شد اعضای تیم در هندوستان درک جامعی از کلیت کار و از اینکه چطور قطعات مختلف برنامه با هم یکپارچه شده و کار خواهند کرد ندشته باشند. همچنین آنها کنترل ناچیزی روی اینکه کدام قسمت از کار را و چگونه باید انجام دهند داشتند. علاوه بر این، برنامه نویسان مستقر در بنگلورهندوستان فقط زمانی بازخورد دریافت می کردند که آنچه ارسال کرده بودند نامناسب تلقی می شد. با تقسیم مجدد کار به نحوی متفاوت، احساس مالکیت آنها روی کل بسته های کاری افزایش یافت که نوبه خود باعث افزایش انگیزه و تعامل بهتر بین اعضای تیم  و بهبود کیفیت، کمیت و کارایی عملکرد آنها شد.

 رفتارها درونی مخرب می توانند تلاش های مشترک  را تضعیف کند. همه ما شاهد مواردی بوده ایم که اعضای تیم اطلاعات را از یکدیگر دریغ می کنند، برای پیروی از خود به هم تیمی ها فشار می آورند، از پذیرفتن مسئولیت می پرهیزند، دیگران را سرزنش می کنند و موارد مشابهی که نتیجه ای بجزکاهش انسجام تیم ندارند. تیم ها می توانند با وضع هنجار های رفتاری شفاف، احتمال عملکرد ضعیف را کاهش دهند. منظور ما وضع برخی مقررات و جاری سازی آنها در مورد تعداد اندکی از کارهاست که اعضا باید همیشه انجام دهند ( مانند حضور به موقع در جلسات و فرصت دادن به همه برای صحبت و اعلام نظر ) و کارهایی که هرگز نباید انجام شوند (مانند وسط صحبت دیگران پریدن ) می باشد. جاری کردن چنین روش هایی به ویژه هنگامی حائز اهمیت است که اعضای تیم بر بستر فرهنگ های متعدد، مختلف و متفاوت ملی، منطقه ای یا سازمانی فعالیت می کنند و ممکن است دید مشترک در مورد نحوه رفتاردر گروه بین آنها وجود نداشته باشد. مثلا در مورد اهمیت وقت شناسی ممکن است هر فرهنگی دیدگاه خودش را داشته باشد که با دیدگاه فرهنگ دیگری متفاوت باشد. باید بخاطر داشت که در تیم هایی که اعضاء آنها همواره در حال تغییر هستند، تکرار، یادآوری و اعلام  صریح و شفاف هنجارهای رفتاری در تیم  در فواصل منظم، امری کلیدی برای حفظ سطح مناسب عملکرد تیم است.